もし、業績がうまく行っているのに任せられる人がいなくて
会社を売らざるを得ないと思っているなら……
このまま先を読んでください。
あなたが手塩にかけてここまで築き上げた会社を
守りながら事業継承を
行なっていけるかもしれません。
なぜなら
あなたのすぐそばに、
後継者に相応しい人物が
眠っているかもしれません。
実際に私がサポートしている企業様では、
M&Aも選択肢の一つとしてありえる状況から、
自分事として後継候補者の自覚が芽生え、
率先して陣頭指揮を取り始めたのです。
先生のセッションは非定型ソリューション。
お陰で「もし社長がいなくなったら……」
という漠然とした不安が、
「いつ社長が引退しても大丈夫！」と
覚悟できるようになりました。
取締役本部長 上田恵 様
（総合物流サービス企業 ／ 創業50年 ／6拠点 ／ 年商30億円 ／ 従業員270名）
弊社は創業から50年を迎えた物流をメイン事業とする会社です。
当初は私の父である社長の情熱やカリスマ性で成立していた少数精鋭のオールラウンダーの集まりでしたが、取引規模の拡大や事業展開で人が増え、いつの間にかまとまりのない組織になっていっていたように思います。会社として機能していないと言う危機感がありました。
作業すれば仕事だと思っている人たちが多く、現場でトラブルが起きても報告が上がってこない。問題が大きくなり本人には手が付けられない状態になって初めて報告が上がってくるような状態でした。それに対して私自身も声を荒げて接してしまって部下や現場のスタッフとの間に溝が生まれるような関係になってしまっていました。
今にして思えば立場を利用したマネジメントをしていたなとも思います。
そのような関係性では、こちらがいくらスタッフを思いやった上での言葉でも届かないし響かない。どれだけ次の50年を見据えた会社運営を意図しても、今この瞬間がまとまっていなければ続くものも続きません。焦りや苛立ちだけが募っていました。
そんな悩みを抱えていた時にバックリィ先生と出会いました。
先生のセッションは出来合いのセミナーや講習、ご経験や知識をお聞きするという形ではなく『対話』。言うならばフルアドリブの非定型ソリューションですね。言葉のキャッチボールを繋げて、こちらがどんなボールを投げてしまっても、ちゃんと受け止めて投げ返してくださるんです。
東洋哲学をベースにした考え方でフィードバックくださるのですが、それがビジネス観だけではなく人生観から今までの自分では辿り着かなかったような考え方や捉え方の選択肢にどんどんつながっていくんです。物事を表面的に受け取るのではなく、本質的に見極める視座とでもいえば良いでしょうか。芯を捉えて対峙できるようになるので応用力も身に付くんです。
そして、過去の自分は物事をどう受け止めていたのか、別の受け止め方をしたら、どう違っていたのかと向き合わせてくださいます。そして「あのときこうすればよかったんだと…」という気付きをたくさん与えてくださいました。言葉の引き出しや行動の選択肢も増えていきました。そうした気付きから、部下やスタッフに対する接し方も変わってきました。
私の発する言葉が変わるとスタッフたちもどんどん自然と協力的になってくれました。
会社や組織以上に変化があったのは自分自身じゃないかなと。大袈裟に聞こえるかも知れませんが、会社の課題や問題は全て自分自身の課題にあったのではないかと考えるほどです（笑）。
現在では、部下やスタッフもバックリィ先生に見ていただいています。お陰で徐々に主体性や当事者意識が芽生えてきているように実感しています。
「あ～変わったなぁ」と印象的だったのは、弊社の駐車場には桜の木が植えてあるんですが、トラック好きの社長が桜の枝を伐採するんです。でも、スタッフはなぜ桜の枝を切るのか分かってなかったんです。ところが、バックリィ先生に見てもらうようになって「あ！風が吹いて桜の枝が揺れるとトラックに当たる。車体に傷が付かないようにするために切ってたのか！会社の資産・顔でもあるトラックに傷が付くのは確かに問題だ」と率先して切るように変わっていったんです。
バックリィ先生は上田コールドのほとんどを理解してくださって、今ある問題から解決するべき課題を掘り下げて洗い出してくれます。今ではゴールに向かうためのプロセスが何通りも見えて、1 つの方法に執着することは無くなりました。自然と組織も良い循環を起こしています。
今では、経営幹部が同じ言語で共通認識を持って進めていることで、スタッフがどんどん自然と協力的になり、次世代の会社を構築する準備が着々と整っています。
今までの私自身の課題は「もし社長がいなくなったら会社はどうなるのか？」が源泉だったように思います。それがバックリィ先生のコンサルティングを通じて、「いつ社長が引退しても大丈夫！」と社長の引退まで『想像』できるようにまでなりました。
そして、社長や常務からは、いろいろな局面において一任されることが増えました。最近では、組織の仕組み作りなどの重要な内容においてもスムーズに実施することができるようになっています。会社を支える一人として一目を置いてくれていると日々強く感じています。
やはり人。上手に人を動かす。動いてもらうためにはどうあるべきか？それに尽きるんじゃないかと思っています。
こちらは
コンサルティングに入らせていただいた
企業様の丸2年経過した結果です。
スタッフ様の桜の木のエピソードは、社員の仕事に対する考え方を表す象徴的な変化ですね。
企業には様々な価値観を持った人が集うため、中には当事者意識に欠ける方もいらっしゃいます。彼らは自分の言動が周りにどう影響を与えるかまで意識が行き届かないので、経営という当事者意識がないと成り立たない社長や幹部陣と仕事に対する姿勢に温度差が生まれます。
その温度差はただ指摘するだけでは埋めることはできません。
価値観の根底に触れ、自身の行動には別の選択肢もあると可能性を広げ示唆するだけでも主体性が芽生え、物事の捉え方が連鎖的に変化するのです。
また、私のセッションを非定型ソリューションと上手に表現してくださいました。
私どもはメソッドやスキームといった型に当てはめていくご提案はいたしません。
2500年前から培われてきた帝王學に基づき、その時その時の御社にとって旬な課題を題材に、お話を伺って問題解決セッションを行います。
初めまして、
マッチズ＆ウィンズの バックリィ洋子です。
人の問題を扱い三方よしを実践し後継者を育てる「人の専門家」です。
過去には、6000名以上の国内外の従業員規模の上場会社組織において、組織500人以上の国内外国籍ダイバーシティの環境で部下を育成し全国で連続6ヶ月1位のチーム業績をあげてきました。そして低迷した場所に行っては業績を向上させて、また辞令が出てを繰り返し、言わば再生屋と言う感じでしょうか。
チームで数字を達成する、そこでは自分の右左腕の人材を育成しなければ組織が機能しない、廻らない規模です。ですから、いかに同じ目線で考えて動いてくれる人を作るかがポイントになりました。着任仕立ての頃は、勢い余った鼻息の荒い牛のように厳しい上司でしたから部下との関係はギクシャクしていました。ひっそり泣いたこともありました。その時はしんどかったですが、良い経験となりました。どのようなあり方なら部下が自然と育つのかを考える良いきっかけとなりました。今の私は、その時の苦い経験のおかげと言っても過言では有りません。
その経験から長い年月をかけて帝王學に辿り着きました。
人は様々な才能・資質を持って生まれ、どのようにして開花するのか。育てるとは指導そのものではなく、その才能・資質が育ちやすい環境を整えることを指すのだと学びました。過去の体験の点と点が繋がった瞬間です。
人はいつからでも育つんです。その人がそうなりたいと思った瞬間に、水を得た魚になると言うことがわかったのです。それは誰でもできるようになりますし、あなたもできるようになってそれを部下に伝えることができるようにもなります。今から自分の会社を守りながら未来の後継者を一緒に育てていきませんか？
売り上げ低迷地域の業績改善
全国で複数の拠点持つ、業界大手サービス業界において13地域で最も業績低迷の地域を、6ヶ月で1位に導く
従業員の離職率を
7％ → 1％に改善
教育サービス業界において主要従業員と面談を行い、適材適所への配置の提案により離職率７％平均から１％へ抑える（該当企業の前年比）
組織改革・売上拡大
日本で展開する物販美容サービス業界本部において代理店の組織改革、販売ノウハウの構築やセールスパーソンの育成を実行し登録している販売店の売上拡大をサポート。
なぜあなたの会社で
後継者が育たないのか？
あなたが「従業員の育成」「組織の育成」を考えるときに、まず思い付くことは何でしょうか？
スキルの取得、いわゆる業務上の技術や知識・知見を磨くことでしょうか？
それも重要かもしれませんが、組織が従業員のスキルだけを評価して育成すると、従業員同士のチームワークが犠牲になる可能性があります。その結果、コミュニケーション不足や人間関係の悪化、モラルの低下など組織全体のパフォーマンスに悪影響をおよぼすこともあります。
私はこれまでスキルのみを重視した結果、組織がうまく成り立たないと言う現場を数多く見てきました。
従業員はスキルを磨くと同時に、各々の人格や他人との良好な関係性を構築するためのマインドの向上も重要なのです。スキルだけでなく、相互理解や協力を促進する文化を築くことが持続可能な成功への道を切り開く鍵となります。
マインドを磨かずにスキルだけを重視する手法では組織はうまく成り立ちません。
マインドがなぜ重要なのか？
アメリカの哲学者ウィンザー・ミケーリが提唱する『Be, Do, Haveの法則』というものがあります。これは「全ての結果（Have）は、行動（Do）によってもたらされ、それらは在り方（Be）の影響を強く受けている」という考え方です。
この考え方をビジネスに落とし込むと、在り方がマインドを指し、行動はスキルを指します。スキルだけが高くてもマインドが伴わないと結果が変わってくるといえば想像いただけるでしょうか？
このマインドを従業員個人単位だけでなく、会社全体を見渡した組織単位の視点で育んでこそ良い組織へと成長するのです。
ではマインドを磨くためにはどうすれば良いのでしょうか？
私どもでは毎月のセッションを通じて、御社の今現在抱えている課題をお伺いして、その課題に関わる方々に自身の思考の仕方やクセに向き合っていただきます。なぜ課題だと感じるのか？その思考に偏りはないのか？当初の目的とズレが生じていないか？
このように思考を深掘りしていくことで課題の切り分けが行え、一つ一つ分離した状態で向き合うことができるようになります。
今そこにある課題から始まり、要素を分離していくことで物事の本質に気付き、自身の思考を客観的に捉えられるため、地に足のついた自信を持つことができ、在り方に変化が起きていきます。在り方が変化することで同じ行動でも結果が変わってくるのです。
後継者が育たない課題の
本質に迫ります
もし、あなたが年間1,000万円ほどの外部研修費用や人事コンサルに投資しているのに課題が解決しないのなら、原因はテンプレート化された研修内容やコンサルティングにあるのかもしれません。
ただ、その研修やコンサルティングが悪いのではありません。
あなたの会社の課題にとって、本質的にマッチしているのか？が大事なのです。
結果には必ず原因があります。
例えば、ある営業パーソンの成績が振るわなかったとして、営業スキルのトレーニングをすることが必ずしも本質的ではない場合があるのです。スキルは充分あるはずなのに成績に繋がっていないのであれば、研修やコンサルティングでは改善に至らないのです。
それは会社の課題でも同じです。
個々のスキルは備わっているはずなのに会社としての業績に繋がらない。業績に繋がらないということはまだまだスキルが足りていないんだと新たにスキル研修を設けても、本質的ではなく課題は解決しません。
帝王學をベースに
御社の課題の本質を考えます
帝王學は2500年の古来より帝王たる人物だけに教えられた学問です。
民をまとめ国を繁栄させる帝王としての在り方、考え方、決断の仕方など、国の政の采配のために君主や指導者たちが学んできたといわれています。
多くの課題はほとんどが“人”に行き着きます。
人とはすなわち、スキルではなくマインドに由来する課題です。
同じ出来事でも捉え方が違うだけでその後の行動が変わり、結果が変わります。それが課題として表層化するのです。
帝王學によってその捉え方の選択肢を提示します。
Aという捉え方によってA’という未来を迎えるのか、Bという捉え方によってB’という未来を迎えるのか。このことから課題に対してより本質的にアプローチができます。
長い年月をかけて培った帝王學という土台のしっかりした哲学を元に取り組みますので、マインドとして身に付けば、様々な問題に対して応用力をもって対応することが可能です。
また、帝王學は日本でも古くから皇室で取り入れられているといわれています。その指南役が官僚化された陰陽師。彼らはさらに自然の摂理を読み、未来を予測して、何かがあればすぐに天皇に報告していたと言われています。いわば参謀としても活躍していました。
これらの仕組みを現代に活かし、私どもが御社の参謀として、人材育成、後継者候補選出と同時に事業の戦術戦略もお手伝いいたします。
後継者選び、
まずはあなたの右腕、左腕から
私どものセッションはまずはグループセッションを通じて、あなたの目標やミッションに一番近しい存在を見出します。その方々をあなたの右腕、左腕と仮定して個人セッションを行います。
そして、その右腕、左腕のさらに右腕、左腕となりうる存在まで着目します。
このように組織の末端まで、関係性が行き渡るように取り組むことで共通認識、共通言語が浸透できる環境づくりのお手伝いをいたします。
実は先ほどの上田コールド様では、すでに三世代目の関係性づくりまで進んでいます。
創業家の一人としてご縁をいただいた当初から危機感をお持ちだった本部長とは異なり、一社員として本部長ほど当事者意識のなかった方のお話もご覧ください。
今までの人生観を
大きく変えることなく
視野が
広がった気がします
上田コールド株式会社
運輸倉庫部次長 福田 様
最初はキャリア候補として数名選出された内の一人としてセッションに参加しました。
セッションを受ける前と後で何が変わったかと言うと、ものすごく感覚的で言語化が難しい所ではあるんですが、今まで通ってきた人生の道筋を大きく変えることなく視点が上がり視野が広がったような気がします。
少し抽象的な例えですが、今まで「右に行け」と言われれば右、「左に行け」と言われれば左に行っていましたが、その意図までは汲めておらず、ただ言われたことを聞いているだけでした。そうするといつもは「右」と言われているのに今回は「左だ」と。ルートが変わったのかなと思って次も左に行こうとすると今日は「右だ」と。なぜ昨日と今日で行く方向が違うのか？どっちに行くのが正しいのか？と悩むことが多々ありました。
ところが、セッションを受けるようになって、それまで運転席からの景色しか見えていなかったものが、視点が上がったことで周辺をマップのように俯瞰で見えるようになってきました。そうすると、この先で事故があるから今日は右なんだなといった具合に指示の意図が見えるようになってきました。
ただ、バックリィ先生からは「阿吽の呼吸は存在しない」と口酸っぱくご指導いただいているので、意図が読めるようになったからといって、見えている景色が違う可能性も考慮して黙って汲み取るのではなく「こういう理解で良いですか？」と確認するようにしています。
また、先生には『目標』というものに対しても改めて意識するような気付きをくださいました。先ほどの例で行くと、最短で着くのが目的なのか、安全に着くのが目的なのかで全ての行動が変わってきてしまうので「目標設定は必ずしっかりと正確に」と教わりました。
そうすると今までは「ここで右。こっちでは左」という目標だったものが、「安全に着く」
という、より広い視野の目標が持てれば、「昨日は右だったけど、今日は左の方が適切だ」と毎日のようにルートが変わることにも動揺しなくなりました。
物事をすごくワイドに見れるようになったのは大きく変わったように思います。
お読みになった方の中には「そんな程度の変化か」とお受け取りになる方もいらっしゃるかもしれませんが、この小さな一歩が会社にとって大きな変化に繋がっていきます。
従業員の視座が上がるということは、点で見ていた業務を俯瞰で見ることができるようになったということです。つまり、経営者の視点に近づくのです。
実際にこの彼は今では本部長の元で、会社を引っ張る重要な存在に変わりました。
事業継承にお悩みのあなたへ
会社をひとつの国に当てはめると、
経営者が帝王と言い換えることができます。
であれば、帝王として在り方、考え方、
決断の仕方を身に付けるだけで、
言葉や思いが伝わり、協力者が増え、頼りになる
従業員がいる会社になっていきます。
そのお手伝いをさせて頂きます。
長く経営をされてきたあなたは、
その成功も失敗も肌で感じて経験を
積んで来られたのではないでしょうか？
その経験や知識や知見、
ノウハウを従業員一人ひとりにうまく言語化して
伝えられていますか？
そして、あなたの言葉が従業員に届いた手応えは
感じていますか？
私どもはあなたと従業員の良い懸け橋となるべく、サポートさせていただければと思います。
よくあるご質問
相談会は、オンラインですか？ 現地対面ですか？
オンラインです。お申し込み後にリンクをお送りいたします。
弊社の会社まで来てもらうことは可能ですか？
最初は、オンラインでお願いしています。
所要時間はどれくらいですか？
１時間を予定しています。多少長引くことが有りますので少し余裕を持ってお時間設定してください。
相談事をいくつも尋ねてもいいですか？
複数頂いても大丈夫ですが、時間内での回答となりますことご了承ください。
当日準備するものは有りますか？
ご質問、お考えをまとめていただくために、事前に、「ご相談ヒアリングシート」をお送りしますのでそちらにご記入して控えをご用意ください。